סביבת העבודה הארגונית משפיעה באופן דרמטי על תפקוד הצוותים וכמובן השגת היעדים. מדובר בנושא שמשפיע על הפרודקטיביות, על החיבור למקום העבודה וכמובן איכות התקשורת. באופן מפתיע, המודעות של הארגון ושל מנהליו לחשיבות סביבת העבודה נמוכה מדי.
אם נשאל מנהלות ומנהלים האם לדעתם יש הבדל בתוצאות של פעילות אשר מבוצעת במיקומים שונים, רובם יענו בחיוב. העניין הוא שהם פחות מודעים ל-איך הופכים את המיקומים הקיימים לטובים עוד יותר. ומותאמים ליעדי הארגון.
הרי כל מנהל יודע שיש הבדל אם מקיימים את הישיבה בחדר הישיבות או בחדר שלו, יש הבדל בין לקיים פעילות באופסייט או אם בוחרים להישאר בסביבת העבודה הרגילה. הסביבה משפיעה על היכולת לתקשר, על חופש המחשבה, על כמות ההפרעות הסביבתיות ועל היכולת לתפקד ביעילות.
כשלוש שנים לפני הקורונה התחלתי לשוחח עם בעלי תפקידים שונים בארגונים על מרחבים היברידיים, על קיום שיחות וידאו, עבודה מרחוק, החלה להתבהר תמונה שאותו משרד ישן ומוכר מתחיל להיות עול עבור חלק מהפעילות הארגונית. הקורונה רק הפכה את התופעה הזו לשכיחה יותר והבהירה לעובדים שהאפשרות לעבודה מהבית, או אם תרצו מכל מקום, היא לא רק אפשרית אלא שיש לה יתרונות רבים.
היתרונות הללו מהותיים ביותר, לפחות עבור חלק מהעובדים אשר יודעים לנהל את עצמם תחת משמע קפדנית של ביצוע מטלות בהספקים מכובדים ובאיכויות הנדרשות גם כשסל הכביסה בזוויית העין או שהילדים מגיעים ומשבשים חצי שעת עבודה עם סיכומי יום הלימודים. מסתבר שחלקים מאוכלוסיית העובדים משיג ריכוז טוב יותר עבור משימות מסוימות דווקא מהבית, בעוד שאחרים לא מסוגלים לעבוד מהבית כלל.
תחום ההייטק היה זה שהתווה את הדרך לעבודה ההיברידית וזה קרה כתוצאה של מספר גורמים; חיזור עוצמתי של ארגונים אחרי עובדים בשל מחסור (שבינתיים התאזן), אופי העבודה בהייטק אשר מאפשרת ביצוע מרוחק מול מדידה מדויקת של התוצרים, חלק ממיצוב ו'מיתוג מעסיק' אשר תבעו סוג של חדשנות פורצת דרך בשיטות העבודה ועוד.
למעשה, היציאה מהמשרד בעידן הענן גרמה לערעור הסדר הקיים במסגרתו כל עובד נדרש להתייצב במשרד ולהיות מפוקח על ידי שעון נוכחות או תחת השגחת מנהל ישיר, גם אם ההשגחה נעשית באופן סמוי.
תמיד חוזרים לנקודת ההתחלה
אחד הקשיים בהם אני נתקל כיועץ בדיוק בתחומים הללו, הוא הבחירה של ארגונים לעדכן את מדיניות שגרות העבודה מבלי לבחון את הצרכים הארגוניים. אפיון צרכים מעמיק שיספק סביבה יציבה וברורה עבור התהליכים השונים. למשל – החלטה על מדיניות היברידית חדשה אינה יכולה להתקבל רק על ידי הוצאת הודעת מנכ"ל לגבי כמות ימי העבודה מהבית. ז"א בפועל היא כן יכולה אבל לא ממש כדאי.
הסיבה היא שחייבת להתקיים התאמה מקסימלית בין הצרכים הארגוניים ושיטות העבודה בארגון ולכן לפני יציאה למהלך יש לבחון כיצד שינוי סביבת העבודה תשפיע על העובדים ואפילו על האקו-סיסטם הארגוני. חשוב מאוד לייצר שגרות ולספק את הכלים שיאפשרו למקסם את היתרונות שינבעו מהשינוי ויחד עם זאת למפות את החסרונות ולייצר דרכי התמודדות וטיפול בהן.
סוגים של עבודה היברידית
מנכלים מופתעים כשאני שואל אותם- איזה סוג עבודה היברידית הוחלט ליישם בחברה אותה הם מנהלים?
הם אינם חשופים לסוגים השונים מכיוון שעבודה היברידית נתפסת פשוט כחלוקה לעבודה מהבית ומהמשרד. מעבר לעבודה היברידית מחייבת אסטרטגיה אשר נבחנה ונמצאה ככלכלית/נכונה עבור הארגון. הנה שישה סוגי עבודה היברידית- איזו הכי נכונה עבורכם?
- מודל היברידי גמיש– העובד קובע באופן עצמאי את מקום עבודתו בהתבסס על סוג העבודה שיבצע ועל בסיס ההעדפה האישית שלו. המשרד משמש לפעילות ולעבודה משותפת בלבד ובכל שאר הזמן עובדים מרחוק.
- מודל היברידי קבוע מראש– מקומות העבודה נקבעים מראש לתקופת זמן מוגדרת או על בסיס פעילות צוותית או כהחלטה גורפת לכל הארגון.
- מודל היברידיות מחלקתית– לכל צוות נקבעת מדיניות היברידית שונה כאשר חלק מהצוותים נדרשים להגיע למשרד יותר ולחלקם מתאפשרת יותר עבודה מכל מקום.
- מודל היברידי מבוזר– בחברות המפוזרות באופן גאוגרפי נרחב יותר מתאפשרת עבודה משלוחות שונות שחלקן מקומיות או קהילתיות וחלקן מחוברות יותר לגרעין החברה. בדרך כלל במקרים אלה יש מיקום מרכזי שמאפשר עבודה מתמשכת לצוות מתכלל ולהנהלה כדי להצליח לייצר שליטה ותיאום.
- מודל היברידי בגמישות מלאה– כל עובד בוחר מהיכן ומתי לעבוד. העבודה מאורגנת על בסיס מטלות ותפוקות. ניהול המטלות מתבצע כולו בענן ומפגשים משותפים הם נדירים ולצורך גיבוש חברתי ולא פעילות הארגון התכליתית.
- מודל היברדיות בעדיפות ראשונה– במודל זה ברוב המקרים העבודה תהיה מכל מקום ורק על פי צורך יקבעו פגישות משרדיות לצורך פעילות תיאום, חשיבה משותפת ו/או פעילות חברתית. רוב הפעילות תבוצע מרחוק על בסיס ההיגיון של המודלים האחרים.
חשוב להבין שלכל מודל יש משמעויות תפעוליות, ניהוליות, חברתיות וכמובן ממד מחלקת משאבי האנוש. מנהלי הארגון צריכים להגדיר את סט המטרות והיעדים הנכון ביותר בדיוק עבורם.
ארגון שעוסק בשיווק ופרסום ונשען על סיעורי מוחות קריאטיביים, עלול לייצר פערים קריטיים במידה ולא יחשב במדויק את שגרות ביצוע המשימות והבקרה ויישם את הסגנון הנכון והמדויק לו. מדובר במקרה אמיתי עם אחד הלקוחות שלי שהביא את העובדים למרמור מכיוון שקצב ביצוע המשימות הואט והביצוע עצמו הפך להיות 'רחוקרוב' וגרם לשינוי בהרגלי הניהול, הטון והאווירה בצוות. הפלא ופלא – העניין התיישר לחלוטין באינטראקציה בין כל הגורמים.
אסטרטגיה של סביבות עבודה אינה עוסקת רק בסוגיה הפיזית של היכן אנחנו נמצאים. ברור לחלוטין שכדי ליישם עבודה היברידית, ארגונים ידרשו לסביבות עבודה טכנולוגיות שיתמכו וייצרו גיבוי לעבודת המשרד. מפלטפורמות למעטפת תקשורתית איכותית בין העובדים, למערכות ניהול נתונים ומשימות ולפלטפורמות לשיתוף פעולה במלל בוידאו או ב VR. אבל גם המערכות הללו דורשות התאמה לאסטרטגיה ולהחלטות של ראשי הארגון; כיצד יהיה נכון לעבוד? אילו טכנולוגיות מתאימות לנו? או כיצד הכי נכון להמשיך לנווט את הספינה בתוך מציאות משתנה?
בחירה לא מושכלת של פתרון טכנולוגי רק בגלל שהוא כבר קיים בחברה אחרת, בגלל שהוא נחשב או בגלל שהוא פשוט קל ונמצא על המדף עשויה להתגלות ככישלון והקושי בהמשך יהיה לזכות באמון העובדים על בחירת הכלים שלנו. מכירים את הצחוקים האלה במטבח על הקמצנות והחסכנות הלא הגיונית? במעט תשומת לב ארגון יכול לחסוך אותם ולתת לצוותים את התחושה שהם פועלים במקום מקצועי שמבין את הצרכים שלהם לביצוע המשימות.
המשרד כמו שאנחנו מכירים אותו היום לא קיים יותר ממאה שנה והוא זכה לתהילה מכיוון שהוא היה הפתרון להתכנסות הנדרשת של מרב הארגונים. הוא אפשר עבודה "מאורגנת", שיטתית, מבוקרת ומנוהלת ותמך במבנה הארגוני כפי שאנחנו מכירים אותו. "דעיכתו" של המשרד הקונבנציונלי עם כניסתם של פתרונות אלטרנטיביים מחייבת ארגונים להכיר ולהבין את השינוי, להיערך ולבצע את ההתאמות הנדרשות. החלטה שגויה כמו גם הימנעות מהחלטה עשויות לייצר משברים מגוונים ולהכשיל את פעילות הארגון.
הכותב הינו workspace strategist- מדייק סביבות עבודה.
